Интервью с Евгением Яровым для журнала «Кадровые решения».
«СУПЕР»: Есть ощущение, что теме лидерства как минимум последние 15–20 лет у нас уделялось очень много внимания. Согласны? Почему?
Евгений Яров: Да, ведь за последнее время мы открыли для себя много доступной литературы на тему лидерства. Она во всех красках описывает, как прекрасно живется лидеру, как здорово, когда у организации есть лидер, ведь он может привести ее к какому-то значимому, необходимому результату.
Кажется, что есть волшебная таблетка (а это всегда притягивает внимание). Лидер вдохновляет, ведет за собой, влияет на людей даже без какого-либо ощутимого ресурса. Лидеры в литературе чуть ли не поголовно описаны как яркие и привлекательные персонажи, даже если в реальности имели отрицательные черты.
«Магия лидерства» тянет к себе, и мы оказываемся в ловушке образа: непонятно, что конкретно подразумевается под лидерством. Рассуждать о вдохновении и лидерстве, конечно, приятнее, чем о фундаментальной базе менеджмента. Ведь это подразумевает, что каждый день нужно делать одно и то же, производить какие-то понятные действия, следить, чтобы сотрудники выполняли свой участок работы и стабильно показывали нужные результаты.
«СУПЕР»: А как вы прокомментируете слова Питера Друкера о том, что «вся эта шумиха вокруг лидеров — опасная ерунда»?
Евгений Яров: Друкер со скепсисом относится к харизме лидеров и призывает вспомнить, куда она привела за последние сто лет: Мао, Гитлер, Сталин. Он считает харизму лидера ловушкой: без вопросов к лидерам — куда они ведут нас, каковы их идеалы, каковы их ценности — мы не можем им доверять. И в этом он прав. По мнению Друкера, нужно делать упор на конкретный набор действий, чтобы достигать результатов. А в лидерстве этого нет: оно не имеет ни четких рамок, ни точного набора компетенций и характеристик. Поэтому для достижения целей Друкер призывает использовать менеджмент —прикладную науку с определенным кругом инструментов.
«СУПЕР»: Какого лидера вы считаете наиболее качественным, если можно так сказать, т. е. каковы должны быть его компетенции?
Евгений Яров: Описывать лидера по компетенциям — неблагодарное занятие, ведь лидер проявляется из контекста, из того времени и среды, в которых он находится.
Поэтому лидера мы выбираем по совершенно разным параметрам. Согласитесь, чтобы вести корабль в шторм, нужно уметь управлять именно в таких условиях. В таком случае актуальны навыки антикризисного управления. А когда море спокойно, управляем мы иначе.
«СУПЕР»: Например?
Евгений Яров: Лидер начинает менять все, что не подходит его цели, все, что рушится или мешает ему. Но формирует лидера определенный момент, в который он готов браться за дело и двигаться вперед.
Например, вспомним «Пролетая над гнездом кукушки». И в книге, и в фильме мы видим героя Макмерфи, который бросает вызов системе. Ему неважно, получится ли у него проломить стену, но он готов попробовать. Он лидер-бунтарь, который движется вперед и пытается изменить мир в тех условиях, в которые он поставлен.
Противоположный пример — Билли Бин, герой книги и фильма «Человек, который изменил все». Он тот самый лидер, который действует очень системно: шаг за шагом подбирает игроков, которые смогут привести его команду к победам. Бин придерживается своей главной идеи: для идеальной команды необязательно нужны огромные ресурсы или безупречные игроки. Обыкновенные люди в правильном сочетании могут составлять идеальную команду. И свою стратегию (выигрышную, кстати) он выбирает, исходя из этих ограничений.
А что насчет Фродо Бэггинса из трилогии «Властелин колец»? Об этом персонаже сложно сказать, что он прирожденный лидер. Но мы видим, как Бэггинс берет на себя общую ношу и идет с ней вперед, испытывает лишения, промахивается, но не останавливается на пути к цели.
Лидер может быть очень системным (как Билли Бин), противоречивым (как Уинстон Черчилль, чей портрет хорошо представлен в «Темных временах»), может регулярно ошибаться и сталкиваться со сложностями, как Макмерфи, который выступает один против системы.
Но сработает это в конкретном контексте, конкретных обстоятельствах. Поменяй их — поменяются, вероятнее всего, и лидеры.
«СУПЕР»: В последнее время много говорят об эмоциональном интеллекте и, соответственно, об эмоциональном лидерстве. Что вы об этом думаете?
Евгений Яров: Хотя эмоциональное лидерство и получило признание, последние пять лет набирает обороты другое направление — фасилитирующее. Фасилитирующий лидер собирает вокруг себя команду экспертов и через инструменты фасилитации управляет дискуссией, обеспечивает продуктивность командной работы, создает синхронизацию смыслов. Мы получаем все больше запросов на обучение таким инструментам лидерства даже от достаточно консервативных компаний. Мы встречаем фасилитирующее лидерство в разных командах, но активнее всего — в молодых развивающихся компаниях из IT-сферы или FMCG, а также у крупных игроков, которые находятся на передовой рынка.
При этом многие производственные предприятия сохраняют веру в экспертное лидерство. Возглавляют подразделения чаще всего эксперты в своей области, только тогда сотрудники готовы к ним прислушиваться. «Я не готов работать с лидером, который знает меньше меня», — слышим мы. Часто это связано со спецификой деятельности и производственной необходимостью.
Работая с западными компаниями, я наблюдаю, что в некоторых из них сохраняет свои позиции харизматическое лидерство. В качестве лидеров такие компании набирают людей-мотиваторов, чтобы они двигали команду и проект к результату на своей энергетике.
«СУПЕР»: Какое лидерство будет востребованным в странах, мягко говоря, с отсутствием демократических традиций, как у нас? Не будет ли оно диссонировать?
Евгений Яров: В некоторых организациях это действительно может диссонировать. В таком случае командам важно, чтобы лидерство представляло собой микс из экспертного и харизматического типа или из экспертного и фасилитирующего.
Недавний пример. Производственная компания довольно консервативной отрасли. От руководителей, много лет занимающих лидерские позиции, я услышал следующее: «Я устаю использовать только экспертное лидерство, хочу применять и другие инструменты, вовлекать людей в решения, давать им возможность повлиять на решение, а не ждать меня. То, что мы сейчас обсуждаем, можно попробовать сделать по-другому».
Это хороший показатель. Даже в консервативных производственных областях люди стремятся использовать не только свое административное положение, свою должность и многолетний опыт, но и новые инструменты, хотят влиять на людей с помощью правильно поставленных вопросов. Так что трансформация точно будет, пусть и не такая быстрая.
«СУПЕР»: HR-гуру Джон Салливан написал недавно статью под названием «Возврат к директивному лидерству... и неминуемая смерть инклюзивности». Смысл статьи в том, что, по мнению Салливана, наметился поворот к прежнему лидерству, которое по-английски называется «My way or the highway», а по-нашему — «Я начальник — ты дурак». Причина этого — регулярные кризисы, требующие быстрого принятия решений, а не вовлеченности персонала с длительными обсуждениями и опасностью утечки информации. В качестве современного примера приводится Илон Маск. Что вы обо всем этом думаете?
Евгений Яров: Во-первых, стоит сделать оговорку. «My way or the highway» все же несколько отличается от «Я начальник — ты дурак». В оригинальной фразе подразумевается выбор: или ты делаешь так, или уходишь. Во-вторых, Салливан в статье, скорее, размышляет на тему и не приводит подтверждений, что мы неуклонно движемся именно в этом направлении.
Я бы сказал, что мы все периодически работаем в формате хладнокровного, директивного лидерства. Когда компания находится в хаосе, мы используем инструменты быстрого реагирования, в т. ч. инструменты директивного лидерства. Потому что наша ключевая задача на таком этапе —стабилизировать систему.
Проблема временных директивных мер в том, что мы продолжаем использовать их, когда шторм уже закончился. Сотрудники готовы некоторое время поработать в таком режиме, но потом они хотят вернуться к той модели управления и той модели ценностей, в которую они приходили изначально.
Поэтому нужно хотя бы частично возвращать те практики, которые были до этого. Иначе неминуемо уйдет та часть команды, которая не согласна с новыми ценностями.
Ничто не мешает оставлять эффективные меры и избавляться от того, что неактуально.
Все-таки мир постоянно меняется, и часть практик приживется (тот же гибридный режим работы в части компаний). Но в спокойное время не стоит полагаться лишь на директивные инструменты.
Что касается Илона Маска, то давно известен его формат работы и взаимодействия. Поэтому люди, которые устраиваются в его организацию, на самом деле понимают, что их ждет. Ажиотаж в СМИ и в обществе вызывает скорее сам подход Маска, который в принципе идет вразрез с общепринятым, и его манера привлекать внимание через интервью, Twitter и презентации с «некоторыми косяками».
«СУПЕР»: На ваш взгляд, все-таки возможен возврат к командно-административным методам, прежде всего в цивилизованном мире и компаниях? У нас, кажется, таких проблем не будет.
Евгений Яров: Да, часть наших компаний не уходила далеко от командно-административных методов, другая часть может возвращаться к ним в кризисы. Но основной вопрос: не увязнут ли они там навсегда? Потому что дело не в типе лидерства в общем. Важнее, какой тип лидерства подходит в определенном контексте определенному руководителю.
В зависимости от обстоятельств мы смотрим, какой лидер нам подходит в этот момент. Жесткий административный, который говорит, что делать, и вытаскивает команду из кризиса? Визионер, который будет стабильно повышать результаты с помощью смелых идей и новых инструментов? Системный руководитель, который поддерживает текущие системы на необходимом уровне и ежегодно показывает нужные результаты? Для каждой из этих стратегий требуются совершенно разные компетенции.
Интервью опубликовано в журнале «Кадровые решения» № 12 декабрь 2022 г.