По сути, продажа – это обмен выгодами. Клиент, удовлетворяя какие-либо свои потребности и приобретая таким образом выгоду для себя, в ответ передает материальное вознаграждение компании продавца. Происходит собственно то, что мы называем “продажей”. Но в эти простые рассуждения вкралась одна, на первый взгляд, небольшая деталь – мерило выгоды, получаемой клиентом, всегда субъективно и полностью зависит от картины мира клиента. А картина мира – вещь гораздо более подвижная, чем реальность.
Самое важное, что следует уяснить продавцу, – задачи и проблемы клиента «живут» не в нашем с вами видимом мире, а в его голове, в его сознании.
Например:
Покупатель не видит смысла в приобретении алюминиевой опалубки: она стоит в два раза дороже, а типичные аргументы, что она весит в два раза легче и не ржавеет (основные преимущества, о которых говорят продавцы) не приносит существенной экономической выгоды клиенту.
Бегло проанализировав этапы жизненного цикла работы с изделием, мы видим, что опалубку не только транспортируют устанавливают и где-то хранят, ее еще и удерживают в рабочем положении до кристаллизации бетона. Для ускорения процесса и повышения прочности, бетон нужно греть и вибрировать, что значительно уменьшает время строительства (вдумайтесь в цифры экономической выгоды, которые сокрыты в данном предложении). Опалубка, которая обеспечит более быстрый прогрев и более высокий КПД при передаче вибрации бетону, может быть «хоть золотой».
Этот пример довольно красноречиво объясняет то, что мы называем ценностью. Алюминиевая опалубка, когда говорят о ее легкости и о том, что она не ржавеет, или когда говорят о том, что ее быстрее прогреть, остается алюминиевой опалубкой. Опалубка никак не изменилась. Но в первом случае продавец двигался через очевидные преимущества – коррозионную стойкость и массу алюминиевой опалубки в сравнении со стальной, а во втором случае – через неочевидные на первый взгляд характеристики, но дающие мощный экономический эффект. Продукт остался неизменным, а ценность в голове потребителя – резко поменялась. В принципе, это и есть основная работа, которую должен делать сотрудник отдела продаж – строительство ценности предложения в голове клиента.
Ценность – не более, чем совокупность фрагментов картины мира покупателя. А картина мира – вещь гораздо более подвижная, чем реальность. Вот и получается, что в видимом мире – конкуренция между, казалось бы, идентичными товарами и услугами, а в невидимом, субъективном, мире – голове человека – воспринимаемая ценность может существенно различаться. Картина мира – это не мир, точно так же, как карта – это не местность. Например, одна и та же местность может быть изображена на разных картах – физической, политической, климатической, карте сейсмической активности и т. д.
Карта – это лишь модель местности. И получается, что одна и та же местность может быть описана самыми различными моделями. Вот так и покупатель – рисует несколько карт в своем воображении и на основе этих карт делает выбор. Это могут быть карты выгод от самого продукта, надежности компании, профессионализма продавца, карты психологической совместимости… В конце концов, как гласит один из законов Мерфи, если все параметры идентичны, то покупатель купит там, где секретарь симпатичнее. И заметим, что выбор – и это очень важно – делается лишь на основе моделей, которые находятся в голове у клиента.
Человек не способен мыслить реальными объектами, он мыслит моделями. И модели эти постоянно уточняются, совершенствуются... Так вот, продавец может задать себе логичный вопрос: насколько сильно он может сознательно воздействовать на эти модели, фрагменты картины мира покупателя? Один опытный продавец как-то сказал: «Место работы продавца – в голове у клиента». И он совершенно прав! Но как пройти к ценности своего предложения? Только через потребности клиента. Мы договорились, что потребности клиента – это фрагменты его картины мира.
Потребностей в видимом мире не существует, они есть лишь в голове у человека. Из примера с опалубкой видно, что именно на основе потребностей впоследствии будет строиться представление клиента о ценности, которую он получит, приобретая тот или иной товар либо услугу. Причем, несмотря на понимание субъективизма потребности, в самом определении потребностей продавцы постоянно делают ошибки!
Предлагаю проанализировать несколько фраз и определить, какие из них являются потребностями, а какие – чем-то иным:
– Я хотел бы приобрести смартфон.
– Мне не нравится толкотня в общественном транспорте по утрам.
– Меня не устраивает, что я трачу много времени на ожидание решения о регистрации товарного знака.
– Я хотел бы получать 20 целевых лидов в сутки на своем сайте.
– Мне нужно 10 автоматических выключателей, каталожный номер 1111.
– Монтаж датчика давления требует ювелирной точности, обеспечение такой точности – очень трудоемкий процесс.
Если вы к потребностям клиента отнесли фразы, начинающиеся с «Я хотел бы...», «Мне нужно», то вы ошиблись. Это могут быть позиции или цели клиента, но никак не потребности. Еще со времен Томаса Эдисона исследователям стало совершенно ясно, что человека нужно спрашивать не о том, что он хочет, а о том, какие проблемы он испытывает.
На секунду остановимся и приведем высказывания трех знаменитых бизнесменов 20 века:
Интересно, не правда ли? Мы сейчас обсуждаем то, что лучшие бизнесмены планеты отлично понимали уже с начала 20 века: не дело потребителей знать, что им хочется… – наиболее резко выразил эту мысль Стив Джобс. Все очень просто – человек имеет достаточно точное представление о своих проблемах или задачах, которые нужно решить. Но он плохо представляет, как их можно решить с помощью вашего продукта. На стыке взаимодействия продавца и покупателя и происходит формирование ценности предложения: поскольку сложившаяся ситуация чем-то не устраивает покупателя, он начинает разрабатывать решение, пользуясь фрагментами своей картины мира. Решение будет зависеть от его области знаний, опыта, кругозора, влияния окружения данного человека. В результате в картине мира появляется то или иное решение.
Задача продавца – провести логическую нить рассуждения от проблематики клиента в сторону преимуществ своих решений, создав необходимую ценность в голове покупателя.
Например, человек считает, что имеет недостаточный статус в глазах окружения. Чтобы решить эту проблему, он собирается приобрести более дорогой автомобиль (модную одежду, крутой смартфон и ноутбук и далее по списку). Интересно, а почему бы ему не совершить восхождение на Эверест? Или не поселиться в престижном районе? Или например, не получить новую, престижную специальность?
Поэтому продавцу, работающему в условиях высокой конкуренции, рекомендуется в первую очередь последовать примеру Т. Эдисона и разобраться в потребностях, коими являются проблемы, требующие решения. Тогда риск «не попасть» в ценность резко уменьшается. Вне всякого сомнения потребности, озвученные клиентом, субъективны и находятся в его голове. Но риск ошибиться в осознании проблем, требующих решения, в десятки раз меньше, чем риск выработать неверное решение этой проблемы, которое покупатели чаще всего и озвучивают продавцу.
Эти рассуждения особенно важны при продаже комплексных решений: сложных услуг, сложного технического продукта, особенно при заключении сделок на большие суммы, так как, во-первых, велик риск совершения ошибки, а во-вторых, продавец вынужден идти на неоправданно большие уступки, чтобы продать свой продукт, который клиент считает «таким же, как у всех». Именно этим феноменом пользовался Томас Эдисон на этапе разработки технического задания для своих партнеров (Эдисон был отличным коммерсантом), именно этим феноменом рекомендуем пользоваться и современным продавцам, действующим на В2В-рынке.
Проанализируем два общеизвестных определения потребности:
Иными словами, распространенное определение потребности говорит нам о том, что потребность – это некоторое состояние человека, вызванное нуждой в каком-либо предмете - товаре или услуге, устраняющем эту нужду. Поэтому иногда говорят, что потребность – это «хотелки» клиента. Как вы, наверное, уже успели заметить, такое понимание потребности губительно как для самого продавца, так и для компании, которую он представляет.
Мы уже говорили о том, что клиент сам может не знать, насколько продукт, предлагаемый продавцом, может решить его задачи и как легко здесь совершить ошибку. Отсюда и знаменитое высказывание С. Джобса. Кроме того, если позволить клиенту самостоятельно переработать фрагмент своей картины мира и найти решение, то, скорее всего, продукт компании продавца он будет считать «таким же, как у всех», ну с боку у него бантик, и чего мне с того?
Тогда у продавца останется лишь два рыночных инструмента и один нерыночный – скидка, сокращение сроков поставки и даже совершение противоправных действий: коммерческий подкуп. Между прочем, уголовно наказуемое деяние в нашей стране, к тому же, унизительное дело для профессионального продавца. Гораздо лучших результатов можно достичь, меняя картину мира клиента от потребностей к решению, а не принимая позицию клиента в готовом виде, например, в виде заявки, которую получил по электронной почте.
Еще один пример.
АвтоВАЗ разослал нескольким производителям роботизированных ячеек заявку с просьбой произвести расчет стоимости производства автоматизированного участка по сборке определенного узла подвески автомобиля. Расчетная производительность участка: 30 000 деталей в месяц. К заявке прилагался сборочный чертеж и экспликация. То есть, с позиции своих потребностей, заказчик считал предложенную конфигурацию оптимальной и именно под нее подбирал поставщика! Но мы-то с вами уже кое-что понимаем… Понимали это и представители компании, которую мы консультировали. Заказчику просто не поверили: не дело потребителя знать, что ему нужно! Поэтому, после короткого выяснения проблематики и анализа исходной документации, выявилось, что сборка узла на линии производилась из четырех основных деталей, при этом:
Теперь, владея данной информацией, компания произвела изменение конфигурации автоматизированного участка сборки элементов подвески, в результате чего:
Компания получила перспективный заказ, конкуренты, сражаясь друг с другом по цене в рамках конфигурации, предложенной заказчиком, дружно проиграли смышленому конкуренту… Конечно, заказчик мог раскидать новую заявку на обсчет другим игрокам рынка, как бы “слить” идею в целях снижения цены, и это нормальное поведение заказчика в подобной ситуации. Для хорошего продавца такое поведение клиента в основном предсказуемо. Поэтому компания подстраховалась и вовремя перешла на стадию формирования критериев выбора. Но это другой пласт инструментов и его мы выносим за пределы данной статьи.
Разумеется, в жизни далеко не все складывается так просто и гладко. Есть и другие примеры, некоторые из них полны драматизма. В процесс принятия решения вмешиваются интересы многих стейкхолдеров – и далеко не все из них конструктивны. В фокусе внимания должна находится не только экономическая эффективность, но и целый ряд других параметров… Да, надо уметь шире смотреть на проблематику клиента. Ценность – непростая штука. Но если бы работа по созданию ценности решалась бы по щелчку пальца, тогда зачем компании тратить деньги на содержание отдела продаж? Отделы продаж все бы давно распустили. Думайте продавцы, Думайте… И Действуйте!
Успехов в продажах!
Материал из книги “Эра умных продаж на рынке В2В”, 2-е изд.
Самое важное, что следует уяснить продавцу, – задачи и проблемы клиента «живут» не в нашем с вами видимом мире, а в его голове, в его сознании.
Например:
Покупатель не видит смысла в приобретении алюминиевой опалубки: она стоит в два раза дороже, а типичные аргументы, что она весит в два раза легче и не ржавеет (основные преимущества, о которых говорят продавцы) не приносит существенной экономической выгоды клиенту.
Бегло проанализировав этапы жизненного цикла работы с изделием, мы видим, что опалубку не только транспортируют устанавливают и где-то хранят, ее еще и удерживают в рабочем положении до кристаллизации бетона. Для ускорения процесса и повышения прочности, бетон нужно греть и вибрировать, что значительно уменьшает время строительства (вдумайтесь в цифры экономической выгоды, которые сокрыты в данном предложении). Опалубка, которая обеспечит более быстрый прогрев и более высокий КПД при передаче вибрации бетону, может быть «хоть золотой».
Этот пример довольно красноречиво объясняет то, что мы называем ценностью. Алюминиевая опалубка, когда говорят о ее легкости и о том, что она не ржавеет, или когда говорят о том, что ее быстрее прогреть, остается алюминиевой опалубкой. Опалубка никак не изменилась. Но в первом случае продавец двигался через очевидные преимущества – коррозионную стойкость и массу алюминиевой опалубки в сравнении со стальной, а во втором случае – через неочевидные на первый взгляд характеристики, но дающие мощный экономический эффект. Продукт остался неизменным, а ценность в голове потребителя – резко поменялась. В принципе, это и есть основная работа, которую должен делать сотрудник отдела продаж – строительство ценности предложения в голове клиента.
Ценность – не более, чем совокупность фрагментов картины мира покупателя. А картина мира – вещь гораздо более подвижная, чем реальность. Вот и получается, что в видимом мире – конкуренция между, казалось бы, идентичными товарами и услугами, а в невидимом, субъективном, мире – голове человека – воспринимаемая ценность может существенно различаться. Картина мира – это не мир, точно так же, как карта – это не местность. Например, одна и та же местность может быть изображена на разных картах – физической, политической, климатической, карте сейсмической активности и т. д.
Карта – это лишь модель местности. И получается, что одна и та же местность может быть описана самыми различными моделями. Вот так и покупатель – рисует несколько карт в своем воображении и на основе этих карт делает выбор. Это могут быть карты выгод от самого продукта, надежности компании, профессионализма продавца, карты психологической совместимости… В конце концов, как гласит один из законов Мерфи, если все параметры идентичны, то покупатель купит там, где секретарь симпатичнее. И заметим, что выбор – и это очень важно – делается лишь на основе моделей, которые находятся в голове у клиента.
Человек не способен мыслить реальными объектами, он мыслит моделями. И модели эти постоянно уточняются, совершенствуются... Так вот, продавец может задать себе логичный вопрос: насколько сильно он может сознательно воздействовать на эти модели, фрагменты картины мира покупателя? Один опытный продавец как-то сказал: «Место работы продавца – в голове у клиента». И он совершенно прав! Но как пройти к ценности своего предложения? Только через потребности клиента. Мы договорились, что потребности клиента – это фрагменты его картины мира.
Потребностей в видимом мире не существует, они есть лишь в голове у человека. Из примера с опалубкой видно, что именно на основе потребностей впоследствии будет строиться представление клиента о ценности, которую он получит, приобретая тот или иной товар либо услугу. Причем, несмотря на понимание субъективизма потребности, в самом определении потребностей продавцы постоянно делают ошибки!
Предлагаю проанализировать несколько фраз и определить, какие из них являются потребностями, а какие – чем-то иным:
– Я хотел бы приобрести смартфон.
– Мне не нравится толкотня в общественном транспорте по утрам.
– Меня не устраивает, что я трачу много времени на ожидание решения о регистрации товарного знака.
– Я хотел бы получать 20 целевых лидов в сутки на своем сайте.
– Мне нужно 10 автоматических выключателей, каталожный номер 1111.
– Монтаж датчика давления требует ювелирной точности, обеспечение такой точности – очень трудоемкий процесс.
Если вы к потребностям клиента отнесли фразы, начинающиеся с «Я хотел бы...», «Мне нужно», то вы ошиблись. Это могут быть позиции или цели клиента, но никак не потребности. Еще со времен Томаса Эдисона исследователям стало совершенно ясно, что человека нужно спрашивать не о том, что он хочет, а о том, какие проблемы он испытывает.
На секунду остановимся и приведем высказывания трех знаменитых бизнесменов 20 века:
- Генри Форд: «Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы попросили более быструю лошадь».
- Акио Морито: «Наша стратегия – вести за собой потребителя. Ведь потребитель не знает, какие возможности существуют. Мы же это знаем».
- Стив Джобс (в ответ на вопрос, какие маркетинговые исследования использованы при разработке iPad): «Никаких. Не дело потребителей – знать, чего им хочется».
Интересно, не правда ли? Мы сейчас обсуждаем то, что лучшие бизнесмены планеты отлично понимали уже с начала 20 века: не дело потребителей знать, что им хочется… – наиболее резко выразил эту мысль Стив Джобс. Все очень просто – человек имеет достаточно точное представление о своих проблемах или задачах, которые нужно решить. Но он плохо представляет, как их можно решить с помощью вашего продукта. На стыке взаимодействия продавца и покупателя и происходит формирование ценности предложения: поскольку сложившаяся ситуация чем-то не устраивает покупателя, он начинает разрабатывать решение, пользуясь фрагментами своей картины мира. Решение будет зависеть от его области знаний, опыта, кругозора, влияния окружения данного человека. В результате в картине мира появляется то или иное решение.
Задача продавца – провести логическую нить рассуждения от проблематики клиента в сторону преимуществ своих решений, создав необходимую ценность в голове покупателя.
Например, человек считает, что имеет недостаточный статус в глазах окружения. Чтобы решить эту проблему, он собирается приобрести более дорогой автомобиль (модную одежду, крутой смартфон и ноутбук и далее по списку). Интересно, а почему бы ему не совершить восхождение на Эверест? Или не поселиться в престижном районе? Или например, не получить новую, престижную специальность?
Поэтому продавцу, работающему в условиях высокой конкуренции, рекомендуется в первую очередь последовать примеру Т. Эдисона и разобраться в потребностях, коими являются проблемы, требующие решения. Тогда риск «не попасть» в ценность резко уменьшается. Вне всякого сомнения потребности, озвученные клиентом, субъективны и находятся в его голове. Но риск ошибиться в осознании проблем, требующих решения, в десятки раз меньше, чем риск выработать неверное решение этой проблемы, которое покупатели чаще всего и озвучивают продавцу.
Эти рассуждения особенно важны при продаже комплексных решений: сложных услуг, сложного технического продукта, особенно при заключении сделок на большие суммы, так как, во-первых, велик риск совершения ошибки, а во-вторых, продавец вынужден идти на неоправданно большие уступки, чтобы продать свой продукт, который клиент считает «таким же, как у всех». Именно этим феноменом пользовался Томас Эдисон на этапе разработки технического задания для своих партнеров (Эдисон был отличным коммерсантом), именно этим феноменом рекомендуем пользоваться и современным продавцам, действующим на В2В-рынке.
Проанализируем два общеизвестных определения потребности:
- Потребность (в психологии) – состояние индивида, создаваемое испытываемой им нуждой в объектах, необходимых для его существования и развития, и выступающее источником его активности.
- Потребность – это переживаемая и осознаваемая человеком нужда в том, что необходимо для поддержания его организма и развития личности. Потребность обычно направлена на какой-либо предмет.
Иными словами, распространенное определение потребности говорит нам о том, что потребность – это некоторое состояние человека, вызванное нуждой в каком-либо предмете - товаре или услуге, устраняющем эту нужду. Поэтому иногда говорят, что потребность – это «хотелки» клиента. Как вы, наверное, уже успели заметить, такое понимание потребности губительно как для самого продавца, так и для компании, которую он представляет.
Мы уже говорили о том, что клиент сам может не знать, насколько продукт, предлагаемый продавцом, может решить его задачи и как легко здесь совершить ошибку. Отсюда и знаменитое высказывание С. Джобса. Кроме того, если позволить клиенту самостоятельно переработать фрагмент своей картины мира и найти решение, то, скорее всего, продукт компании продавца он будет считать «таким же, как у всех», ну с боку у него бантик, и чего мне с того?
Тогда у продавца останется лишь два рыночных инструмента и один нерыночный – скидка, сокращение сроков поставки и даже совершение противоправных действий: коммерческий подкуп. Между прочем, уголовно наказуемое деяние в нашей стране, к тому же, унизительное дело для профессионального продавца. Гораздо лучших результатов можно достичь, меняя картину мира клиента от потребностей к решению, а не принимая позицию клиента в готовом виде, например, в виде заявки, которую получил по электронной почте.
Еще один пример.
АвтоВАЗ разослал нескольким производителям роботизированных ячеек заявку с просьбой произвести расчет стоимости производства автоматизированного участка по сборке определенного узла подвески автомобиля. Расчетная производительность участка: 30 000 деталей в месяц. К заявке прилагался сборочный чертеж и экспликация. То есть, с позиции своих потребностей, заказчик считал предложенную конфигурацию оптимальной и именно под нее подбирал поставщика! Но мы-то с вами уже кое-что понимаем… Понимали это и представители компании, которую мы консультировали. Заказчику просто не поверили: не дело потребителя знать, что ему нужно! Поэтому, после короткого выяснения проблематики и анализа исходной документации, выявилось, что сборка узла на линии производилась из четырех основных деталей, при этом:
- При работе с одной деталью максимальная расчетная производительность линии снижается в два раза за счет длительности обработки данной детали.
- В месте слияния потоков производительность понижается в 1,5 раза.
- При нормальной работе линии периодически возникает технологический простой оборудования, что приводит к снижению рентабельности использования линии порядка 15–20%.
Теперь, владея данной информацией, компания произвела изменение конфигурации автоматизированного участка сборки элементов подвески, в результате чего:
- Построена новая схема участка, позволяющая настроить непрерывную работу и обеспечить необходимую производительность.
- Произошло удорожание по сравнению со схемой, предложенной заказчиком в 1,5 раза, но при этом производительность линии увеличена в 2,5 раза. Экономическая эффективность предложенного решения очевидна - она посчитана и предъявлена клиенту.
Компания получила перспективный заказ, конкуренты, сражаясь друг с другом по цене в рамках конфигурации, предложенной заказчиком, дружно проиграли смышленому конкуренту… Конечно, заказчик мог раскидать новую заявку на обсчет другим игрокам рынка, как бы “слить” идею в целях снижения цены, и это нормальное поведение заказчика в подобной ситуации. Для хорошего продавца такое поведение клиента в основном предсказуемо. Поэтому компания подстраховалась и вовремя перешла на стадию формирования критериев выбора. Но это другой пласт инструментов и его мы выносим за пределы данной статьи.
Разумеется, в жизни далеко не все складывается так просто и гладко. Есть и другие примеры, некоторые из них полны драматизма. В процесс принятия решения вмешиваются интересы многих стейкхолдеров – и далеко не все из них конструктивны. В фокусе внимания должна находится не только экономическая эффективность, но и целый ряд других параметров… Да, надо уметь шире смотреть на проблематику клиента. Ценность – непростая штука. Но если бы работа по созданию ценности решалась бы по щелчку пальца, тогда зачем компании тратить деньги на содержание отдела продаж? Отделы продаж все бы давно распустили. Думайте продавцы, Думайте… И Действуйте!
Успехов в продажах!
Материал из книги “Эра умных продаж на рынке В2В”, 2-е изд.
