Продавцы, профессионально занимающиеся консультационными продажами, должны иметь высокую квалификацию и выполнять ряд непростых функций. Настало время поговорить о том, из каких компетенций складывается квалификация такого продавца.
Основные (базовые) компетенции представим с использованием модели плота (модель плота разработана Елена Сидоренко для применения в тренинговых программах). Модель плота очень наглядна и метафорична. Суть метафоры – консультационный продавец стоит на плоту, плот держится на четырех понтонах (рис. 1). Если все понтоны маленькие, слабые, что символизирует недостаток компетенций, то продавец «утонет», он просто не может быть успешен. Если некоторые понтоны большие, «мощные», что символизирует развитые компетенции, но хотя бы один понтон слаб, то плот непременно даст крен и в конце концов, продавец пойдет ко дну – в жесткой конкурентной борьбе такой продавец победить вряд ли сможет.
Основные (базовые) компетенции представим с использованием модели плота (модель плота разработана Елена Сидоренко для применения в тренинговых программах). Модель плота очень наглядна и метафорична. Суть метафоры – консультационный продавец стоит на плоту, плот держится на четырех понтонах (рис. 1). Если все понтоны маленькие, слабые, что символизирует недостаток компетенций, то продавец «утонет», он просто не может быть успешен. Если некоторые понтоны большие, «мощные», что символизирует развитые компетенции, но хотя бы один понтон слаб, то плот непременно даст крен и в конце концов, продавец пойдет ко дну – в жесткой конкурентной борьбе такой продавец победить вряд ли сможет.
Рис. 1.Четыре компетенции консультационного продавца. Модель плота
Почему ключевыми являются именно эти четыре компетенции? Остановимся на некоторых наиболее общих моментах.
ПРИМЕР
Высокая точность позиционирования измерительной головки на испытательном стенде – это не преимущество. Вот если точность позиционирования измерительной головки на испытательном стенде продавца выше, чем характеристика в аналогичном предложении конкурента, – то это уже преимущество. Преимущество – это уже хорошо. Однако преимущество – еще не ценность для клиента.
Существует шуточная формулировка преимущества, впрочем, недалекая от истины: «Если у нас все отлично, но у конкурента еще лучше – мы уязвимы. Если у нас все плохо, а у конкурента полный завал – у нас есть преимущество». Дело в том, что преимущество и уязвимость – величины временные и постоянно изменяющиеся. Рынок динамичен, и эти характеристики требуется постоянно отслеживать.
Как видно из рис. 1, чтобы понимать картину распределения преимуществ и уязвимости, продавцу, действующему на рынке В2В, требуется знать продукт своей компании и предложения основных конкурентов.
Сравнение технологии своей компании и технологий, предлагаемых конкурентами, даст понимание преимуществ и уязвимости – сильных и слабых сторон собственного предложения. Причем простого изучения таблиц конкурентных преимуществ, выполненных по методу бенчмаркинга, которые готовят продакт-менеджеры компании (бенчмарков), для убедительной беседы продавца с профессиональным покупателем категорически недостаточно. Чтобы продавец мог создать ценность для клиента в своих преимуществах на В2В-рынке, недостаточно их заучить и как попугай повторять клиенту (именно поэтому мы говорим, что скрипты в консультационных продажах – вещь не просто бесполезная, но даже вредная).
Продавец должен отлично понимать суть технологии, определяющей конкурентные преимущества. В противном случае на этапе предъявления доказательств, при защите предложения продавец, скорее всего, «поплывет» и окажется неубедительным, что подрывает доверие клиента и резко снижает шансы на успех продажи. Что касается таблиц преимуществ перед предложением конкурентов (бенчмарков) – это весьма полезная вещь, она может использоваться продавцами в качестве подсказки при подготовке к встрече с клиентом, но не более.
Приведу пример, показывающий, насколько важно продавцу понимать технологию, а не просто знать преимущества.
ПРИМЕР
Один из производителей широкого спектра электротехнической продукции в числе прочих изделий производит так называемые модульные автоматические выключатели. Их стоимость более чем в 1,5 раза выше, чем стоимость аналогичной продукции другого производителя. По результатам испытаний известно, что при возникновении токов короткого замыкания аппараты обоих производителей срабатывают идентично. Иное дело при перегрузках: здесь разброс характеристик у производителей более дорогих аппаратов почти вдвое ниже, чем у производителей более дешевых.
Проблема в том, что клиенты, не сталкивавшиеся с аварийной ситуацией,
не уверены в этой характеристике, хотя продавец сказал о наличии данного преимущества. А почему не уверен клиент? Все очень просто – продавец не смог обосновать профессиональному покупателю причину появления этого преимущества у более дорогой продукции. Покупатель не убежден, продавец – дискредитирован как профессионал.
Что делать продавцу? Известен один хороший принцип убеждения «от Шерлока Холмса»: «хочешь убедить – предъяви причинно-следственную цепочку».
Так вот, продавцу следует продолжать диалог приблизительно по такому сценарию:
ПРИМЕР (Продолжение)
Продавец: Вы видите, насколько отличается цена, и пытаетесь разобраться, за что с вас берут деньги, верно?
Клиент (улыбаясь): Конечно.
Продавец: Как вы думаете, чем в первую очередь обусловлена себестоимость аппарата?
Клиент: Мне кажется, стоимостью рабочей силы.
Продавец: Не совсем так. Производство модульных аппаратов – высокоавтоматизированный процесс, фонд оплаты труда на этих предприятиях – незначительная величина.
Клиент: Тогда в чем же дело?
Продавец: На разброс характеристик при перегрузках влияет в первую очередь качество изготовления биметаллической пластины. Это самый дорогой элемент аппарата, до 30% его стоимости. Поэтому, стремясь удешевить продукцию, производитель вынужден экономить в первую очередь на качестве изготовления именно этого элемента. Отсюда столь ощутимая разница в цене, и поэтому снижение стоимости сказывается в первую очередь на качестве срабатывания при перегрузках.
Клиент: Спасибо, теперь мне все ясно.
Запомните: не стоит тешить себя мыслью, что подобные дискуссии – удел технических специалистов, а задачи продавца «только расположить к себе клиента и уметь завершить сделку». Без должного уровня компетенции практически невозможно расположить к себе профессионального покупателя, да и завершать будет, скорее всего, просто нечего. Технические эксперты должны подключаться к работе с клиентом исключительно для решения задач высокого экспертного уровня – переговоры на уровне специалистов-проектировщиков, специалистов-технологов (например, задачи на совместимость технологии компании продавца с технологиями компании клиента) и т. д., то есть тех задач, где требуется глубокая узкая специализация. Задачи, подобные приведенной в примере с автоматическим выключателем, консультационный продавец должен «щелкать как орехи».
Кроме того, полное непонимание технологии клиента продавцом практически сводит на нет все усилия руководства по рациональному использованию дорогостоящего ресурса технических экспертов. И это не надуманная проблема, она стоит весьма остро во многих крупных компаниях, работающих на технических рынках. Большой разрыв знаний продавцов и технических экспертов приводит к тому, что технические эксперты вынуждены выполнять и свои функции, и функции продавцов. Они перегружены. В результате в компании возникает коллапс – она теряет способность привлечения достаточного количества новых проектов, чтобы поддержать темпы своего развития (нехватка ресурса предметных экспертов создает в компании «бутылочное горлышко»).
ПРИМЕР
Компания-производитель полимерной продукции (производитель сырья) решила увеличить охват клиентов своим отделом продаж, для чего штат консультационных продавцов был значительно увеличен. К сожалению, в компании не был разработан качественный дидактический материал по обучению продавцов продукту и технологии клиентов, знания продавцов… мягко говоря, оставляли желать лучшего. Результат – продавцы оказались не готовы к серьезным сделкам. В результате вся их работа была сведена к назначению встреч с потенциальными клиентами категорий А и В. Всю работу по созданию ценности фактически вели технологи предприятия, которых насчитывалось всего три человека… Технологи, проводя в “полях” значительное время, попросту превратились в «бутылочное горлышко», фактически заблокировав рост охвата потенциальных клиентов, несмотря на рост отдела продаж. Продавцы оказались неспособными формулировать экспертные вопросы клиенту, с помощью которых можно было создавать ценность продукта предприятия. Они просто не имели надежной опоры для подготовки подобных вопросов… Тупик. Орать и “хлопать крыльями” тут бесполезно, менеджмент компании, не осознав вовремя проблему, сам создал эту патовую ситуацию.
А теперь посмотрите на эту историю со стороны кандидата на вакансию. Сколько готово было бы заплатить предприятие за то, содержать менеджера, владеющего всеми компетенциями, изображенными на рис.1? Много, весьма много…
И это был пример из среднего бизнеса! У малого бизнеса ситуация еще печальней. Очень часто в таких компаниях единственным продавцом, соответствующим требованиям по компетенциям, оказывается собственник, он же генеральный директор. В лучшем случае, группа собственников: генеральный-технический-коммерческий. А продавцы, говоря сленговым языком, «вату катают». И на 90% это не их вина, а вина тех самых перегруженных руководителей! Поэтому квалификация консультационных продавцов должна быть высокой. Точнее так: на одну-две ступени ниже, чем у предметных специалистов, но на порядок шире. Однако если нельзя объять необъятное (в ряде компаний полный каталог составляют десятки и сотни тысяч наименований продукции), тогда возникает дробление направлений консультационных продавцов, их объединяют по направлениям, которые принято называть «бизнесами».
Хотелось бы подчеркнуть особо, насколько важна такая компетенция как “Знание бизнеса клиента”. Это важнейшая компетенция, без которой невозможно ни как следует подготовиться к предстоящей встрече, ни корректно выявить потребности клиента.
Знание бизнеса клиента подразумевает понимание:
1) технологии клиента, связанной с внедрением решения продавца.
2) системы принятия решения о покупке внутри компании клиента.
3) рынка клиента (то есть понимание того, как клиент выполняет свою работу на рынке, кому он реализует свою продукцию/услуги, ка он делает свой собственный бизнес: где он выигрывает, а где и как может потерять).
Все пункты важны, но третий пункт важен особенно! Понятно, что рыночная стоимость консультационного продавца во многом определяется именно этой компетенцией. Дело в том, что данная компетенция нарабатывается годами на основе собственного опыта продавца. Лично я не встречал ни одной компании, где бы программы обучения продавцов включали в себя модули по развитию понимания бизнеса клиента (если читатель со мной не согласен – это означает, что его компания как минимум на шаг оторвалась от конкурентов по качеству подготовки продавцов). Удивительно, но эта фраза была включена в 1-ое издание книги “Эра умных продаж” от 2013 г. При этом фраза до сих пор крайне актуальна. За 10 лет в этом направлении позитивных изменений практически не случилось, увы, и это очень плохая тенденция.
В некоторых компаниях данная компетенция передается в процессе наставничества, что уже замечательно. На семинарах для руководителей коммерческих подразделений мы подробно объясняем, как развивать данную компетенцию. Стоит обратить на этот пункт самое пристальное внимание.
И, наконец, навыки продаж – это не что иное, как умение пользоваться компетенциями, о которых рассказано выше (см. рис. 1 – там изображены компетенции, обведенные треугольником, что означает, что “навыки продаж” - это компетенция по использованию трех остальных).
Недостаточно знать свои преимущества и уязвимость – надо ими уметь правильно пользоваться в процессе продвижения продажи. Недостаточно хорошо разбираться в бизнесе клиента – нужно уметь вычленять лишь небольшое количество нужной информации о продукте и собственной компании и корректно ее использовать при работе с клиентом в целях создания ценности для клиентов клиента. Для, того, чтобы это качественно делать, используются инструменты и техники продаж на рынке В2В, то есть за правильное использование знаний отвечает компетенция “навыки продаж”. Относиться к этому нужно именно так!
Итак, экспертность консультационного продавца, работающего в секторе В2В состоит в том, что все эти четыре блока компетенций должны быть прокачены на высоком уровне, иначе успеха в продажах на рынке В2В не добиться…
Выводы:
Думай и Действуй! Успеха в продажах!
Материал из книги “Эра умных продаж на рынке В2В”, 2-е изд.
- Продавец может предложить свое решение дороже, чем конкурент, только если сможет обосновать клиенту, что его преимущества перед конкурентом создают для клиента высокую ценность. А чтобы создать ценность в преимуществах, нужно для начала понимать эти преимущества. Преимущества – величина относительная, которая может быть определена лишь путем сравнения предложения компании продавца с предложением конкурентов, что и определяет требования к продавцу знать как свой продукт, так и продукт ключевых конкурентов.
ПРИМЕР
Высокая точность позиционирования измерительной головки на испытательном стенде – это не преимущество. Вот если точность позиционирования измерительной головки на испытательном стенде продавца выше, чем характеристика в аналогичном предложении конкурента, – то это уже преимущество. Преимущество – это уже хорошо. Однако преимущество – еще не ценность для клиента.
Существует шуточная формулировка преимущества, впрочем, недалекая от истины: «Если у нас все отлично, но у конкурента еще лучше – мы уязвимы. Если у нас все плохо, а у конкурента полный завал – у нас есть преимущество». Дело в том, что преимущество и уязвимость – величины временные и постоянно изменяющиеся. Рынок динамичен, и эти характеристики требуется постоянно отслеживать.
Как видно из рис. 1, чтобы понимать картину распределения преимуществ и уязвимости, продавцу, действующему на рынке В2В, требуется знать продукт своей компании и предложения основных конкурентов.
Сравнение технологии своей компании и технологий, предлагаемых конкурентами, даст понимание преимуществ и уязвимости – сильных и слабых сторон собственного предложения. Причем простого изучения таблиц конкурентных преимуществ, выполненных по методу бенчмаркинга, которые готовят продакт-менеджеры компании (бенчмарков), для убедительной беседы продавца с профессиональным покупателем категорически недостаточно. Чтобы продавец мог создать ценность для клиента в своих преимуществах на В2В-рынке, недостаточно их заучить и как попугай повторять клиенту (именно поэтому мы говорим, что скрипты в консультационных продажах – вещь не просто бесполезная, но даже вредная).
Продавец должен отлично понимать суть технологии, определяющей конкурентные преимущества. В противном случае на этапе предъявления доказательств, при защите предложения продавец, скорее всего, «поплывет» и окажется неубедительным, что подрывает доверие клиента и резко снижает шансы на успех продажи. Что касается таблиц преимуществ перед предложением конкурентов (бенчмарков) – это весьма полезная вещь, она может использоваться продавцами в качестве подсказки при подготовке к встрече с клиентом, но не более.
Приведу пример, показывающий, насколько важно продавцу понимать технологию, а не просто знать преимущества.
ПРИМЕР
Один из производителей широкого спектра электротехнической продукции в числе прочих изделий производит так называемые модульные автоматические выключатели. Их стоимость более чем в 1,5 раза выше, чем стоимость аналогичной продукции другого производителя. По результатам испытаний известно, что при возникновении токов короткого замыкания аппараты обоих производителей срабатывают идентично. Иное дело при перегрузках: здесь разброс характеристик у производителей более дорогих аппаратов почти вдвое ниже, чем у производителей более дешевых.
Проблема в том, что клиенты, не сталкивавшиеся с аварийной ситуацией,
не уверены в этой характеристике, хотя продавец сказал о наличии данного преимущества. А почему не уверен клиент? Все очень просто – продавец не смог обосновать профессиональному покупателю причину появления этого преимущества у более дорогой продукции. Покупатель не убежден, продавец – дискредитирован как профессионал.
Что делать продавцу? Известен один хороший принцип убеждения «от Шерлока Холмса»: «хочешь убедить – предъяви причинно-следственную цепочку».
Так вот, продавцу следует продолжать диалог приблизительно по такому сценарию:
ПРИМЕР (Продолжение)
Продавец: Вы видите, насколько отличается цена, и пытаетесь разобраться, за что с вас берут деньги, верно?
Клиент (улыбаясь): Конечно.
Продавец: Как вы думаете, чем в первую очередь обусловлена себестоимость аппарата?
Клиент: Мне кажется, стоимостью рабочей силы.
Продавец: Не совсем так. Производство модульных аппаратов – высокоавтоматизированный процесс, фонд оплаты труда на этих предприятиях – незначительная величина.
Клиент: Тогда в чем же дело?
Продавец: На разброс характеристик при перегрузках влияет в первую очередь качество изготовления биметаллической пластины. Это самый дорогой элемент аппарата, до 30% его стоимости. Поэтому, стремясь удешевить продукцию, производитель вынужден экономить в первую очередь на качестве изготовления именно этого элемента. Отсюда столь ощутимая разница в цене, и поэтому снижение стоимости сказывается в первую очередь на качестве срабатывания при перегрузках.
Клиент: Спасибо, теперь мне все ясно.
Запомните: не стоит тешить себя мыслью, что подобные дискуссии – удел технических специалистов, а задачи продавца «только расположить к себе клиента и уметь завершить сделку». Без должного уровня компетенции практически невозможно расположить к себе профессионального покупателя, да и завершать будет, скорее всего, просто нечего. Технические эксперты должны подключаться к работе с клиентом исключительно для решения задач высокого экспертного уровня – переговоры на уровне специалистов-проектировщиков, специалистов-технологов (например, задачи на совместимость технологии компании продавца с технологиями компании клиента) и т. д., то есть тех задач, где требуется глубокая узкая специализация. Задачи, подобные приведенной в примере с автоматическим выключателем, консультационный продавец должен «щелкать как орехи».
Кроме того, полное непонимание технологии клиента продавцом практически сводит на нет все усилия руководства по рациональному использованию дорогостоящего ресурса технических экспертов. И это не надуманная проблема, она стоит весьма остро во многих крупных компаниях, работающих на технических рынках. Большой разрыв знаний продавцов и технических экспертов приводит к тому, что технические эксперты вынуждены выполнять и свои функции, и функции продавцов. Они перегружены. В результате в компании возникает коллапс – она теряет способность привлечения достаточного количества новых проектов, чтобы поддержать темпы своего развития (нехватка ресурса предметных экспертов создает в компании «бутылочное горлышко»).
ПРИМЕР
Компания-производитель полимерной продукции (производитель сырья) решила увеличить охват клиентов своим отделом продаж, для чего штат консультационных продавцов был значительно увеличен. К сожалению, в компании не был разработан качественный дидактический материал по обучению продавцов продукту и технологии клиентов, знания продавцов… мягко говоря, оставляли желать лучшего. Результат – продавцы оказались не готовы к серьезным сделкам. В результате вся их работа была сведена к назначению встреч с потенциальными клиентами категорий А и В. Всю работу по созданию ценности фактически вели технологи предприятия, которых насчитывалось всего три человека… Технологи, проводя в “полях” значительное время, попросту превратились в «бутылочное горлышко», фактически заблокировав рост охвата потенциальных клиентов, несмотря на рост отдела продаж. Продавцы оказались неспособными формулировать экспертные вопросы клиенту, с помощью которых можно было создавать ценность продукта предприятия. Они просто не имели надежной опоры для подготовки подобных вопросов… Тупик. Орать и “хлопать крыльями” тут бесполезно, менеджмент компании, не осознав вовремя проблему, сам создал эту патовую ситуацию.
А теперь посмотрите на эту историю со стороны кандидата на вакансию. Сколько готово было бы заплатить предприятие за то, содержать менеджера, владеющего всеми компетенциями, изображенными на рис.1? Много, весьма много…
И это был пример из среднего бизнеса! У малого бизнеса ситуация еще печальней. Очень часто в таких компаниях единственным продавцом, соответствующим требованиям по компетенциям, оказывается собственник, он же генеральный директор. В лучшем случае, группа собственников: генеральный-технический-коммерческий. А продавцы, говоря сленговым языком, «вату катают». И на 90% это не их вина, а вина тех самых перегруженных руководителей! Поэтому квалификация консультационных продавцов должна быть высокой. Точнее так: на одну-две ступени ниже, чем у предметных специалистов, но на порядок шире. Однако если нельзя объять необъятное (в ряде компаний полный каталог составляют десятки и сотни тысяч наименований продукции), тогда возникает дробление направлений консультационных продавцов, их объединяют по направлениям, которые принято называть «бизнесами».
Хотелось бы подчеркнуть особо, насколько важна такая компетенция как “Знание бизнеса клиента”. Это важнейшая компетенция, без которой невозможно ни как следует подготовиться к предстоящей встрече, ни корректно выявить потребности клиента.
Знание бизнеса клиента подразумевает понимание:
1) технологии клиента, связанной с внедрением решения продавца.
2) системы принятия решения о покупке внутри компании клиента.
3) рынка клиента (то есть понимание того, как клиент выполняет свою работу на рынке, кому он реализует свою продукцию/услуги, ка он делает свой собственный бизнес: где он выигрывает, а где и как может потерять).
Все пункты важны, но третий пункт важен особенно! Понятно, что рыночная стоимость консультационного продавца во многом определяется именно этой компетенцией. Дело в том, что данная компетенция нарабатывается годами на основе собственного опыта продавца. Лично я не встречал ни одной компании, где бы программы обучения продавцов включали в себя модули по развитию понимания бизнеса клиента (если читатель со мной не согласен – это означает, что его компания как минимум на шаг оторвалась от конкурентов по качеству подготовки продавцов). Удивительно, но эта фраза была включена в 1-ое издание книги “Эра умных продаж” от 2013 г. При этом фраза до сих пор крайне актуальна. За 10 лет в этом направлении позитивных изменений практически не случилось, увы, и это очень плохая тенденция.
В некоторых компаниях данная компетенция передается в процессе наставничества, что уже замечательно. На семинарах для руководителей коммерческих подразделений мы подробно объясняем, как развивать данную компетенцию. Стоит обратить на этот пункт самое пристальное внимание.
И, наконец, навыки продаж – это не что иное, как умение пользоваться компетенциями, о которых рассказано выше (см. рис. 1 – там изображены компетенции, обведенные треугольником, что означает, что “навыки продаж” - это компетенция по использованию трех остальных).
Недостаточно знать свои преимущества и уязвимость – надо ими уметь правильно пользоваться в процессе продвижения продажи. Недостаточно хорошо разбираться в бизнесе клиента – нужно уметь вычленять лишь небольшое количество нужной информации о продукте и собственной компании и корректно ее использовать при работе с клиентом в целях создания ценности для клиентов клиента. Для, того, чтобы это качественно делать, используются инструменты и техники продаж на рынке В2В, то есть за правильное использование знаний отвечает компетенция “навыки продаж”. Относиться к этому нужно именно так!
Итак, экспертность консультационного продавца, работающего в секторе В2В состоит в том, что все эти четыре блока компетенций должны быть прокачены на высоком уровне, иначе успеха в продажах на рынке В2В не добиться…
Выводы:
- Консультационный продавец должен быть прекрасно осведомлен как о преимуществах, так и об уязвимости предложения своей компании относительно конкурентов.
- Недостаточно знать преимущества, требуется понимание технологии, обусловливающей эти преимущества.
- Знание бизнеса клиента – важнейшая компетенция продавца на рынке В2В, которой системно нигде не учат. Если вы работодатель - срочно исправляйте это упущение.
- Недостаточно знать технологию, преимущества и бизнес клиента. Нужно уметь этими знаниями правильно пользоваться при работе с клиентом. Собственно, продуктивное использование вышеуказанных знаний и называется “техниками продаж”.
Думай и Действуй! Успеха в продажах!
Материал из книги “Эра умных продаж на рынке В2В”, 2-е изд.
